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丰田汽车召回事件反映出把危机管理纳入企业文化的必要性，其中的教训对于正在努力开拓国际市场的中国企业而言也具有警示意义。值得思考的是，我们应该如何从根本上避免危机，如何迅速而有效地化解危机，如何走稳走好国际化经营之路。
“危机管理”即“对消费者负责”
大家都在评价丰田的危机管理，认为召回事件是丰田危机攻关失败的案例。平心而论，其他企业的危机管理不会比丰田高明多少。危机管理的要求只有六个字，就是出了问题“对消费者负责”，能够做到这六个字，就是好的危机管理，做不到这六个字，即使你侥幸度过了眼前的危机，也会发现更大的危机将在下一站等着你。
朱江洪（格力电器董事长）、望靖东（格力电器副总裁）：丰田汽车曾经长时间保留了“成本节约典范”的桂冠，成本基本上是降无可降，在全球市场保持着明显的成本竞争力，当然丰田用“精益管理”来提升效率和降低单位产品成本，对企业经营管理来说有很强的竞争力，但成本管理到了影响产品质量的时候，“节约”就走向了反面。而丰田正是由于过度扩张、过分注重降低成本，导致丰田汽车出现大规模质量问题的“软肋”。
企业全球化扩张，必然要实现全球化生产和全球化销售，但有一个问题一开始就是企业全球化扩张的难题：企业的全球化管理体系能否保证不同地区、不同国度的工厂产品质量始终如一？如果做不到这一点，企业宁可不扩张。
丰田取代通用，成为全球最大的汽车制造商，也曾是全球消费者中口碑最好的公司之一，拥有强大的品牌张力。但这种口碑和品牌张力的抗风险能力是有限的，一旦出了产品质量问题，品牌的积累将迅速归零。企业始终要有这样的危机感。
汽车行业有一套行之有效的召回制度，它为企业“知错就改”提供了渠道和机会，但召回应该是建立在企业开诚布公基础之上的，企业如果希望通过召回或其他方式掩盖产品质量缺陷，甚至不一视同仁，不同国家、不同地区享受不同的召回待遇，这将失去消费者的最后信任，对企业、对品牌的伤害更大。
（记者李刚采写）
风险控制是企业文化的DNA
公司的文化应该有制度作保证，危机管理制度要与公司文化对接。假如不对接而只是高高地挂在墙上，没多久就会被遗忘，企业文化其实也就缺失了。
张志勇（李宁有限公司CEO）：丰田汽车召回事件的持续发酵，表面问题出在产品质量与危机公关上，本质却在于企业文化的缺失。
危机公关中重要的一点就是沟通。人是有预期的，总是要往前去想，要关注将来的动向。丰田的问题接二连三地被揭露出来，让人不知道这个企业还隐瞒了多少问题，于是人们对这家企业会更悲观。这反倒不如早点就把问题主动暴露出来，尽量坦诚，虽然可能会在一时面临很多诸如股价、市值、信誉等方面的巨大压力。危机公关的另一点是勇气，而企业的决策层有很大责任，一旦做出承诺，就必须兑现。我认为有两点对于企业家最重要：第一点，诚实；第二点，勇气。人总是本能地回避不好的东西，危机的出现才是真正考验企业家诚信的时候。
虽然丰田的价值观是顾客至上、追求质量，但2003年丰田把公司高层与顾客之间关于产品质量的沟通例会取消了，单纯相信追求质量已经深深地融入了公司文化。但实际上恰恰相反，丰田汽车从那之后便开始暴露出质量问题。
从本质上控制、应对风险，最重要的是倡导公司文化的多元与开放。风险控制是企业文化的DNA。我们对企业国际化过程中的风险控制有明确的认识，即整个过程不能一蹴而就、操之过急。丰田汽车通过快速扩张超过通用成为世界第一大汽车公司。但是，好与大、强与大之间有一个配比关系。当一个企业规模做大的时候，如何控制节奏和风险十分重要，企业家要坚持自己的价值观念。这里要提一下的是，上市公司主要的压力来自投资者。公司一定要用策略去影响投资者，而不是被投资者所左右。有些公司的领导层抵御不了投资者的压力，不断把企业做大，停不下来，导致公司丧失了一些好的东西。
（记者焦翔采写）
堵住危机产生的源头
随着全球化市场竞争的加剧，所有企业都面临着更加严峻的成本竞争、技术竞争和质量竞争。产品竞争的四个核心要素分别是质量、成本、交货期和技术，企业只有把握好这四个竞争要素之间的关系，创造出最优的综合竞争力，才能在市场竞争中胜出，才能够堵住产生危机的源头，杜绝危机的发生。
周厚健（海信集团董事长）：此次丰田汽车召回事件的实质，是一个重大质量事件。而丰田这样曾经以质量和技术见长、在全球范围内具有良好品牌信誉的汽车制造商出现的问题，更让我们体会深刻：
首先，质量管理首要是源头管理，好的产品质量是设计出来的，必须保证产品的先天质量，才能保证产品的最终质量。从本次丰田汽车召回事件中可以看出设计源头的质量罪恶。先天设计不好，后天改进要花费几倍、几十倍的精力才能完成。
第二，质量管理要注重过程管理，包括设计、物料、生产、运输、仓储等过程。控制住过程，就控制住了质量。只有过程能力的不断提高，才能保证产品质量的不断提高，低下的过程能力永远也生产不出高质量的产品。
第三，质量管理同样需要基于质量评价的结果管理，只有重视结果管理，完善质量的结果评价，才能不断发现过程管理和源头管理的质量差距，不断改善这些环节的管理能力，才能使质量水平按照螺旋式上升的质量规律，达到世界一流。
一流的产品质量，需要有精湛、高效的制造水平，可以实现更短的交货周期，向客户交付更精细的产品；一流的产品质量，需要有优良的产品功能和性能，可以更多地满足顾客的需求，更少的产品使用费用；一流的产品质量，需要有更加环保的产品技术，可以实现更少的能源消耗，更少的环境污染；一流的产品质量，可以保证全球经销商有更好的盈利；一流的产品质量最终成就的是人类社会的福祉和利益。
作为发展中的中国企业，不能因为担心发生危机而缩步不前，也不能对危机的发生不闻不问，良好的公关意识和危机处理机制能够帮助我们化解危机。更为关键的是，企业要从危机中找出原因，吸取教训，牢固树立“质量为本”防控危机意识。因此，很多优秀企业都把“成为全球质量的领导者”作为经营理念。未来10年，中国必然从“制造大国”向“品牌大国”、“品牌强国”转变，届时，将有大批中国一流的企业竞相从“中国品牌”跃升为“世界品牌”；在各个产业领域，都将出现来自中国的行业佼佼者！
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